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从濒临倒闭到年营收25亿+,华莱士是如何逆袭的?

导读:不加盟却开出14000+家门店,华莱士凭什么?

华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家,如今门店数比麦当劳和肯德基在大陆的全部门店之和都还要多


从一家频临倒闭的品牌到如今年营收25亿多。华莱士是如何逆袭的呢?餐饮界有一个被冠以“快餐界拼多多”的实力选手,这些年一直在埋头狂奔。它就是本土最大的西式餐饮连锁巨头——华莱士。作为一个在一二线城市生活的人,习惯了身边处处有麦当劳肯德基的身影,很容易对华莱士的崛起一无所知。直到两年前,在老家那个十八线小城镇上看到了华莱士,才惊觉华莱士竟然有如此强大的渗透力。彼时,那家才开业不到一年的华莱士已经成为镇上年轻人约会的必去之地,也是当地小孩们无比向往的美食乐园。



这些年来,华莱士早已默默渗透到全国各地。不管是在十八线小城的街道上,还是一线城市的外卖平台上,在许多麦当劳和肯德基都不愿布局的城镇和村落中,快餐先锋华莱士的身影却无所不在,给小镇青年们带去了无数欢乐。


华莱士到底有多少家门店呢?据网上公开数据显示,华莱士的门店数量已经达到了14000+。可能很多人对这个数量没什么概念,观察君来对比一下。截至2019年年底,肯德基在中国大陆的门店数为6534家,而麦当劳的门店数为3383家。也就是说,知名度比华莱士大得多的肯德基、麦当劳,两家的大陆门店加一起还没有它多……


而美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示,2018年华莱士的全平台总订单量排名位居第一,超越了正新鸡排、麦当劳、肯德基。作为乡村“肯德基”,价格杀手,快餐界的拼多多,你可以说它没那么好吃,但无法否认它生意不好,更无法否认,它靠数量和下沉市场取胜,在麦当劳肯德基强势进军中国后,硬生生给自己劈开了一条血路出来,成为国内快餐市场上一个拥有万店规模的宝藏品牌。


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从模仿肯德基

到门店超14000+的连锁巨头


如今,华莱士的门店遍布全国多个省市, 是一个拥有14000+门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一,而它用时不到20年时间,惊人的扩张速度秒杀麦当劳和肯德基。它到底是怎样做到的呢?这一切还得从它的创始人开始说起。


1、辞职下海经商,开出首家华莱士门店


中国最具商业头脑的城市之一温州,是华怀余和华怀庆两兄弟的出生地。20世纪90年代,华怀庆中专毕业后,就安分守己的做了8年会计。彼时,温州人开始到全国各地去卖皮鞋或者炒房,许多人都赚到了钱,纷纷在老家盖起了房子。这让华怀庆按捺不住了,于是他也辞去了会计工作,带着自己工作多年攒下来的8000块钱,开始下海经商。他卖过领带,开过鞋厂,也摆过地摊。几年之后,华怀庆也赚到了一些钱,但在他看来这始终只是小打小闹。



恰巧在那时,肯德基、麦当劳开始进入中国的一线城市,新潮的吃法和明亮的装潢吸引了无数消费者。同时,国内也掀起了一股比拼洋快餐的热潮,不时有企业打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。敏锐的华怀庆捕捉到了其中的商机。2001年,他和哥哥华怀余一起凑足8万元,在福州师范大学门口开了一家福州师大餐厅,卖起了洋快餐,并为它取了一个很洋气的名字——华莱士。


2、一人开一辆捷达,“山寨货”的危机


在当时,选择做洋快餐并取一个很像洋快餐的名字已经领先了当时的多数人,这一切都来源于创始人的商业敏感度。当年,肯德基和麦当劳在中国一线城市遍地生花,甚至出现门被挤破的状况,但二三线城市却只能看着它们吃,而四线城市更是难得听到它们的名字。华怀庆发现了二三线城市人们对肯德基、麦当劳的“趋之若鹜”。于是他决定利用肯德基、麦当劳一时还没向二三线城市扩张的时间、时空差,模仿它们的产品和经营模式,抢占地、县级市场。


他们照葫芦画瓢,和肯德基卖一样的东西,定差不多的价格,设同样的儿童乐园,甚至几个合伙人开玩笑也离不开肯德基,“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店,那日子就太美啦!到时一人买一辆捷达!”“一开始,华莱士完全照搬麦当劳、肯德基的模式,经营面积300多平方米,尽管来的小孩不多,但也设了一个大大的儿童乐园。产品定价也很高,汉堡卖8元至10元,可乐卖4元至5元。”但很快华怀庆便发现了瓶颈所在:“单价很高,但销量却很少,日均营业额只有2000元左右,扣掉成本不亏也不赚。”华怀庆意识到,光靠模仿麦当劳和肯德基是走不长远的,于是,他们便想通过降低单价来拉动销量,但遭到了同行的强烈反对,大家都劝兄弟俩:“千万不能降价,汉堡就应该卖这么贵,大家都是这样卖的。”然而,在他们还没有找到任何对策之前,危机却悄然来临。


华莱士成立7个月时,德克士在华莱士的斜对面开业了,这让华莱士原本就不理想的营业额直线下降,门店处境艰难。这也是当时大多数做洋快餐的本土品牌面临的窘境。一味的蜂拥而上以及盲目的模仿,让这些本不强大的企业快速坠落,撑不下去直接关店的大有人在。最为典型的案例便是红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁品牌。而处于生死关头的华莱士则幸运地挺过去了,这都归功于兄弟二人出的一个奇招。


3、定位平价汉堡,成功逆袭


此时的兄弟二人意识到,华莱士已经走到了生死存亡的紧要关头,要么死,要么就杀出一条血路来。他们选择了后者,决定赌一把。既然做不来高大上的肯德基,那就去做一个低配版。于是,他们果断推出“特价123”的大促销。什么是“特价123”呢?简单来说就是可乐1元,鸡腿2元和汉堡3元。面对来自对手的压力,这招可真谓是高明。直接使得华莱士当天的营业额由平时的2000元增加至4000元,第二天达到6000元,第三天突破8000元。华莱士门口第一次迎来了人山人海。



虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”,但排队的场景引发了华氏兄弟的思考:第一,麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨,说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的;第二,中国的一个现实是80%普通市民的消费力还是有限的,10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起;第三,特价123活动之所以赔钱,是因为没有成本优势。一天做10个汉堡要一口锅,做500个汉堡也是一口锅,把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去,成本差异会有多大?锅是这样,座椅、店面租金、装修投入都是这样。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本,这个商业模式在逻辑上是可以成立的。



基于以上3点,华怀庆得出了一个结论:“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的,那么,我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢?”于是,“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。


把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下;门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段;经营面积摒弃“大而全”,不设儿童乐园;门店采取统一采购、统一设计、统一流程。这样一套组合拳打下来,让濒临死亡的华莱士奇迹般地活了下来。


最后,华莱士用了3年多的时间,逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式,到2005年华莱士5周年庆的时候,就已经在福州开出了百家门店,还制定了“奋斗10年百城万店”的目标。


0 2  

从1家店到年营收25亿


找对了方向的华莱士此后开始进入发展快车道,从福州出发,将门店开遍了全国的各大中小城镇。它的发展速度有多迅猛呢?2014年1月,在全国有4800多家连锁店,而到了2018年底,这个数值已经达到了10000家,如今门店数更是超过了14000+。营收上,华莱士的成绩也可谓亮眼。2016年,华莱士旗下华士食品在新三板挂牌,其财报显示,2015-2019年,华士食品的营业收入呈上升趋势,2019年的营业收入达到了25.50亿元。2015-2019年,华士食品的净利润也呈上升趋势,2019年度净利润达到5460万元。



从濒临倒闭到成功逆袭,在全国开出上万家门店,年营收25亿,华莱士是怎样做到的?


1、草根定位一炮而红


草根定位是华莱士能一骑绝尘的杀手锏,也是其最核心的品牌基因。观察君分析发现,餐饮行业中,近年来门店数飞速增长的餐饮品牌几乎都有一个共性:草根定位。华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、书亦烧仙草等莫不如此。他们深耕于平价赛道才得以迅速火出圈。


(1)靠平价策略出圈草根定位


首先体现在物美价廉。低价而品质又不差的东西对于消费者有着巨大的诱惑力,这是华莱士能快速在全国遍地开花的主要原因。正如门店标语所言“一样的汉堡、一半的价格”。在肯德基,十块钱只能买盒薯条,但是在华莱士,10块钱或能换来三个汉堡。很多肯德基麦当劳的菜品几乎都能在华莱士找到相类似的,价格还比他们便宜一大半。与此同时,华莱士在品类更新和促销方面也没有落后。肯德基有嫩牛五方,华莱士也有,麦当劳出了派,华莱士也紧跟其后。促销手段也一再丰富,逢7(7日、17日、27日)买一送一,会员日单品6折,再结合各地不同的周二汉堡5元一个、周六9元两个鸡翅、周日10元三个汉堡等令人眼花缭乱的折扣活动,说对人没有诱惑力肯定是假的。


(2)农村包围城市路线


当麦当劳肯德基们在一二线城市攻城略地的时候,华莱士采取迂回策略,用农村包围城市的方式主攻下沉市场。这种农村包围城市的策略主要通过如下三个方面来体现。在战略路径上,走农村包围城市的错位竞争,主攻弱竞争和无竞争的三线及以下城市;在门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段,选择入驻租金较低的二级路段和社区;在门店面积上,主打小面积的门店,几个员工便能将一家门店成功运转起来。


选择三线及以下城市,既可以避免了成为肯德基、麦当劳这些大佬的“刀下亡魂”,又能享受到这些地方的便宜租金。下沉市场虽然人流量比不上一二线城市,但是胜在有时间差,可以抢先占位。并且,随着华莱士早期部署的抢占二三线城市的目的基本完成,之后华莱士的店也开到了一二线城市,但也都基本上避开了黄金商圈。依靠这种农村包围城市的路线,华莱士在巨头云集的西式简快餐赛道中脱颖而出,逐步构建出了属于自己的快餐王国。


2、福建模式成快速扩张的利器


华莱士能在这么多城市“所向披靡”连开14000+家店,实现百城万店的目标,表面上看是其低价策略的成功,实际上则要归功于其独特的商业模式。即是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”,这种模式现在已经有一个专有的名称——福建模式。


(1)合作连锁模式


“咨询费白菜价、门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。而这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。华莱士一开始也是尝试通过加盟来“跑马圈地”,而且很快就发展了七八家加盟店。但不久却发现,大部分加盟店没开多久就关门歇业了,存活下来的也很快就跟总部分道扬镳另立门户。



华怀庆分析该问题说:“自己赚2万元,加盟商却要亏20万元,从社会投资来看负18万元,参照巴菲特的价值投资理念,这种模式不产生价值,不能再走下去。”于是,华怀庆很快叫停了加盟。


加盟的路子走不通,传统直营显然也不现实,自己一家店一家店地去开,速度太慢不说,店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢?这时候,他们想到了一种新型的经营模式。即发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。


简单地说,就是华莱士通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者,让其与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持,通过直营管理确保经营标准的统一,配合门店众筹,优势互补,实现双向持股的深层次合伙。众筹分两种,对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。


所以,华莱士的门店不是某一个人的,而是属于一个团队的。 团队中有人管原料供应,有人抓经营,有人负责后勤。分工虽不同,但利益相捆绑,比股权激励来得更现实,更有效地发挥了每个人的主人翁精神,也形成了华莱士特色的共赢文化。在红餐网创始人陈洪波看来,一生二,二生三,三生万的合作连锁模式成就了今天的华莱士。而这种帮助员工养鸡,再从中分取少量鸡蛋的手法便是华莱士实现快速扩张的有核武器。在这种低成本、高效率的商业扩张模式的助力下,华莱士的门店飞速增长,顺利地实现了自己十年万店的目标。而后来这种模式也被福建地区的餐饮企业广泛使用,逐渐走出全国,成为鼎鼎有名的“福建模式”。


(2)整合产业链


随着华莱士的门店达到一定的规模,聚拢的资源越来越多,华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。经过19年的发展积淀,依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合,华莱士已经不仅仅是一家快餐企业,它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统,供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方方面面。


连锁企业拼到最后,无一例外落到供应链的拼杀,谁的供应链强大,谁的效率就更高,获胜的筹码也就更大。14000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力,从而也确保了终端门店的市场竞争力。


理论上,华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合,每一个都是一个庞大的市场。比如,华莱士旗下拥有十几家面包生产企业,除了供应华莱士的需求外,同时也对外供应产品,庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳,而且每家面包厂又还能为企业贡献数百万元的利润。


就这样,优势资源向强者集中的“马太效应”,使华莱士的商业模式越来越优化。如今,华莱士更大的梦想是做一个创业平台,帮助更多小餐饮品牌发展,并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌,每个品牌做1000家店。据了解,很多福州小餐饮品牌已经从中受益,比如玛格丽塔,在华莱士的帮助下,每年能新开200多家店。


0 3  

华莱士的瓶颈和焦虑


依靠草根定位以及合作连营的模式这两板斧,华莱士让自己从一家小门店一步步成长为本土快餐领域的大鳄,缔造了一个万店快餐巨头,它的发展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的,它也有自己的短板和焦虑。


1.遭遇发展瓶颈


观察君研究了华莱士这5年来的营收情况后发现,虽然整体营收呈上升趋势,但后期增势明显减弱。这说明了华莱士遭遇到了发展瓶颈。


当三线及以下城市的门店已经近乎饱和,而受众人群对价格变得不那么敏感,加上肯德基麦当劳如今也渐渐往这些地方扩张的时候,华莱士还一味走“跟风、无创新”路子,它的路必然会越来越难走。同时,依靠着模仿洋快餐起家的华莱士,在消费者心目中,始终未能摆脱“山寨”的标签。加上品牌运营和产品创新等层面的弱投入,使得华莱士一直未能很好地建立起除低价以外的品牌形象。



虽然华莱士从去年开始也重新设计了logo,调整了门店风格,但是相对于肯德基麦当劳紧跟时尚潮流,频频推新品的快速迭代模式,华莱士在这方面始终显得过于传统和迟缓。连创始人华怀庆都不得不承认,华莱士在产品、运营、管理、服务、体验等很多方面都做的不够好,华莱士今天依然存在好多的问题。此外,业内还有消息称华怀庆近年已经退出了华莱士的具体管理,但是退出原因和时间都不得而知。如果消息属实的话,可能对于华莱士的未来发展也会有一定的影响。


2.食安隐患如影随形


提到华莱士,食品安全问题也是一个其绕不开的话题。网上一度流行一种说法,华莱士有泻药属性——当然这可能只是一种调侃,一种玩梗,但已然成为了虎扑等论坛上的政治正确。


观察君在大众点评上搜华莱士门店的评价,也可以看到很多关于食品卫生的负面评价。而对于这些评价,华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。在网上随手一搜“华莱士食品安全”关键词,便可以看到发生在无数个全国各地门店的食品安全事故新闻。这些都说明了华莱士的食品安全环节做得不到位。



消费者是冲着便宜且不难吃去的,但是并不代表着服务和品质就要打折扣。作为一个在全国拥有上万家门店的巨头连锁企业,如果连基本的食品安全环节都把控不了的话,谈何发展呢?正如知乎上一个回答所说的,如果没有按照统一标准维持品控、员工质量、员工培训和管理水平。也没有重视培养企业文化、维系品牌形象,只要遇到合适的替代品或是更低价的同类商品,消费者就会毫不留恋的离开。


或许对于此时的华莱士来说,相比门店扩张,完善管理和监督体系,杜绝食品安全事故,提升自己的品牌竞争力显然是更紧迫的任务。


结语


凭借着草根定位和福建模式,华莱士在肯德基和麦当劳等对手的夹击下,劈开了一条崭新的道路,从一家门店扩张到14000+家,用了20年时间打造出了一个本土的快餐巨头。现在,它已经不是一个简单的快餐品牌,而是一个整合餐饮供应链的生态系统。未来,它将怎样发展,观察君充满期待。


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END | 来源:餐饮品牌观察



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